Bureau Jeugdzorg Limburg: focus op vitaliteit en veerkracht

Aanleiding: hoog verzuimpercentage

Voor 2018 lag het verzuimpercentage binnen Bureau Jeugdzorg Limburg rond de 9 procent. Dat leverde extra werkdruk op voor professionals en vroeg extra tijd van leidinggevenden voor verzuimbegeleiding, zo vertelt HRM-adviseur Anouk Geraets. 'Terwijl we er ook juist willen zijn voor de mensen die wel aan het werk zijn. Daarom besloten we om op een zorgvuldige manier externe casemanagers in te zetten voor de mensen die ziekgemeld zijn, met oog voor het belang van werknemers en teamleiders. Zo kunnen de teamleiders zich volledig richten op de mensen die aan het werk zijn en wordt ook aan hen passende aandacht gegeven. Er kwam langzaam een andere focus in onze organisatie. We kijken nu veel meer naar hoe iemand in het werk zit, met meer aandacht voor veerkracht en vitaliteit. Met die focus proberen we klachten en verzuim te voorkomen.'

Aanpak: dialoog, formatieruimte en breed interventieaanbod

Net als andere jeugdzorgorganisaties heeft ook Bureau Jeugdzorg Limburg te maken met een toegenomen werkdruk. Die druk is wellicht minder hoog dan in andere organisaties, omdat de organisatie pas later last kreeg van arbeidsmarktkrapte, zo vertelt HRM-adviseur Anouk Geraets. 'We zijn vrij vroeg gestart met oplossingen om de krapte op te vangen. Voorheen moest je als jeugdzorgwerker een flinke rugzak aan ervaring hebben. Wij hebben de functie van junior medewerker geïntroduceerd, waarbij medewerkers met intensieve en passende inwerkbegeleiding kunnen instromen in het pittige werk. We hebben hiermee de deur opengezet voor schoolverlaters. Dat is heel goed bevallen. Het zorgde ervoor dat we pas later last kregen van krapte. Dit jaar profileren we ons ook als plek voor zij-instromers.'

Het vitaliteitsbeleid is gebaseerd op het 4Domeinen-model, bestaande uit werk, privé, motivatie en medisch. Slechts een deel van het verzuim heeft een medische oorzaak, licht Geraets toe. 'Verzuim kan veroorzaakt worden door fysieke of psychische klachten. Maar vaak speelt er iets in de privésituatie. Zoals problemen thuis, mantelzorg of rouwverwerking. En ook motivatie kan een rol spelen. Zoals een medewerker die vijf jaar voor zijn pensioen zit en denkt: 'Goh, ik voel minder voldoening, hoe ga ik die vijf jaar nog volhouden?'

Gesprek aangaan en maatwerk bieden

Met deze vier domeinen kunnen zowel de bedrijfsarts als de teamleiders gericht het gesprek aangaan met medewerkers, en vervolgens de juiste interventie inzetten.  Want vitaliteit vraagt om maatwerk, aldus Geraets. 'Stel dat een medewerker aangeeft dat het werken niet meer goed lukt, omdat problemen thuis te veel aandacht vragen. De teamleider bekijkt dan met de medewerker wat er nodig is om de situatie thuis en op het werk weer onder controle te krijgen. Dit gebeurt in afstemming met de HRM-adviseur. Misschien kunnen collega's het werk tijdelijk overnemen. En als een medewerker aangeeft geen voldoening meer uit het werk te halen, dan herkent de teamleider dat dit te maken heeft met het domein motivatie. Het voorstel kan zijn om met een coach te gaan praten. Ook het advies van de bedrijfsarts gaat uit van het 4Domeinen-model.

Menukaart vitaliteit en veerkracht

De organisatie biedt medewerkers een menukaart met interventies van verschillende aanbieders. 'Dat aanbod is divers. Van traumapsychologen tot maandelijkse stoelmassages op de werkvloer.' Die laatste zijn veruit het populairst, en altijd volgeboekt. 'En verder wordt lifecoaching veel gebruikt. Bijvoorbeeld als er privé dingen spelen, als mensen balans zoeken in hun werk, of als ze vragen hebben over hun loopbaan. Ook zien we meer preventieve afspraken bij de bedrijfsarts, door medewerkers die even in vertrouwen willen sparren. Het ligt er maar net aan wat iemand nodig heeft om 'fit for the job' te blijven. En als blijkt dat iemand iets anders wil dan dit werk, dan zorgen we voor een loopbaancoach. We voorkomen hiermee dat een medewerker zich ziek moet melden omdat die niet 'fit for the job' is. Op deze wijze kan een medewerker op een goede manier bij ons weggaan, en ook weer terugkomen.'

Training gespreksvoering

Alle teamleiders zijn getraind in gespreksvoering over vitaliteit. Nieuwe teamleiders krijgen hierin coaching door andere teamleiders en de HRM-adviseurs. Ook volgen teamleiders een cursus verzuim en is er een webinar beschikbaar dat gebaseerd is op de vier domeinen. Geraets: 'Twee keer per jaar bespreken alle teamleiders en leidinggevenden de stand van zaken met de bedrijfsarts: wat speelt er binnen de teams, en hoe gaan we daarmee om? De bedrijfsarts is dus ook ingebed in ons vitaliteitsbeleid. Eén keer per jaar vindt overleg plaats waarbij alle relevante HRM-beleidsdocumenten worden doorgenomen op actualiteit en eventuele aanpassing.'

Werkplezier bevorderen en werklast verlagen

Werkplezier en werklastverlaging spelen een grote rol in het vitaliteitsbeleid. Geraets: 'Soms is het nodig om tegen onze medewerkers te zeggen dat ze het even rustig aan moeten doen. Want als ze op dezelfde manier doorwerken, vallen ze uit.' Voor deze preventieve aanpak moet wel ruimte zijn, benadrukt Geraets. 'Dat is altijd passen en meten. Want als een medewerker het rustiger aan doet, betekent dat automatisch dat een collega het werk opvangt. Binnen de teams wordt hier op professionele wijze mee omgegaan. Inmiddels zit dit zo ingebed in het DNA van onze organisatie dat we dit ook op strategisch niveau regelen. In de formatiebegroting houden we rekening met deze extra preventieve ruimte.'

Aandachtspunt: draagvlak en lange adem

Op de vraag of het beleid vruchten afwerpt, hoeft Geraets alleen maar naar de verzuimcijfers te wijzen. Die zijn van 9 procent gezakt naar minder dan 4 procent. De bekendheid en het gebruik van het de menukaart vitaliteit en veerkracht zijn in drie jaar een stuk toegenomen. Maar Geraets merkt wel dat de meeste medewerkers zich er pas in verdiepen als er al iets aan de hand is. 'Zorgmedewerkers zorgen nou eenmaal vaak liever voor een ander dan voor zichzelf. Om hulp vragen doen ze niet graag. Hopelijk hebben we die drempel een stuk lager gemaakt. Maar dat kan altijd nog beter.'

Lange adem

Als tip voor andere organisaties noemt Geraets het belang van een duidelijke visie. 'Als je iets wilt veranderen in een organisatie, is het belangrijk om je visie scherp te hebben. Want verandering krijg je niet zomaar voor elkaar. Het moet een strategisch karakter krijgen en ingebed raken in een organisatie. Zorg voor een zo groot mogelijk draagvlak en consistente uitvoering. Dat vraagt om veel gesprekken op allerlei niveaus. En een lange adem. Want we zagen niet meteen betere verzuimcijfers. Dat duurde zeker een paar jaar.'